Основи кадрового менеджменту (2004)
Зайнятість населення й комплектування штату за кордоном
Разом з тим, за даними комісії ЄЕС, на підприємствах країн Західної Європи можна створити 700 тис. нових робочих місць. При цьому одним з головних умов збільшення зайнятості є поліпшення професійної підготовки кандидатів на нові робочі місця. Тому промислово розвинені країни в даний час приділяють багато уваги вдосконаленню професійної підготовки і структури зайнятості населення. Так, у Сполучених Штатах Америки розроблена всеосяжна програма зайнятості та професійної підготовки, в якій передбачається, що за центром зберігається загальний контроль і координація діяльності всіх навчальних програм. Право розпоряджатися коштами і приймати рішення делеговано на рівень адміністрацій штатів. В цілому американські корпорації виділяють на підготовку і перепідготовку персоналу приблизно 30 мільярдів доларів, тобто значно більше, ніж держава.
Кваліфікація робітників, за даними економістів, морально старіє в середньому через кожні 10 років. При цьому система освіти відстає від рівня розвитку техніки і технології виробництва на 5-10 років, що висуває на одне з перших місць проблему перепідготовки кадрів.
Перепідготовка робітників зажадала створення системи спеціальних підрозділів фірм: навчальних центрів та курсів, відділів кадрової політики, підрозділів з розробки нового навчального обладнання, відділів з аналізу економічної ефективності і т. п. Наприклад, систему професійної підготовки мають 80% підприємств Японії. При цьому розрізняють три типи професійної підготовки:
• індивідуальне навчання на конкретному робочому місці (70% всіх навчальних занять);
• програми, розраховані на одночасне навчання різних категорій персоналу;
^ Програми, не тільки стосуються певних функцій на конкретному робочому
місці, а й пов'язані з придбанням знань загального характеру.
В останні роки в промислово розвинених країнах набагато активніше йде процес зміни робочих місць, що пов'язано з наростанням вивільнення працівників з різних галузей промисловості. Наприклад, у США близько 40% всіх працівників займають своє робоче місце не більше двох років, у ФРН і Великобританії - відповідно 25 і 24%. Тому дуже швидко зростає кількість зайнятих неповний робочий день. Ставиться завдання безперервної підготовки кадрів і дієвої системи організації зайнятості населення. Вважається, що середній американець буде змінювати робоче місце 4-6 разів протягом життя, що обумовлює підвищення ролі державних служб працевлаштування.
Західні експерти відзначають три основних фактори, що впливають на процеси вивільнення робочої сили: структурну перебудову світової промисловості, технологічний прогрес, збільшення числа працюючих жінок.
Перепідготовка здійснюється державними установами, організаціями підприємців або організаціями працівників. Наприклад, у Франції створена національна асоціація професійної підготовки, з якою підприємцям досить укласти контракт. У ряді країн виплачується допомога на час перепідготовки (так, у ФРН розмір допомоги становить 80% окладу за останнім місцем роботи).
Західні фахівці вважають, що найкращий регулятор перерозподілу робочої сили - ринкові відносини. Вони "розумнішими" будь-якого уряду. Тому основне завдання керуючих персоналом - підготовка кадрів для нових робочих місць. Здатність зайняти робоче місце в XXI столітті буде визначатися передусім рівнем кваліфікації кожного окремого дорослого члена суспільства.
Комплексна автоматизація і механізація, впровадження гнучких автоматизованих виробництв і роботів, застосування ЕОМ і мікропроцесорної техніки докорінно перетворюють громадські потреби в технічних та інших професіях. У відомому англійському журналі "Економіст" висловлювалася думка, що вже зараз працівникам потрібно всього два десятиліття, щоб пройти по всьому циклу, пов'язаній з придбанням, освоєнням професії та зміною її на іншу. На початку XXI століття десять років буде для цього занадто великим терміном.
На зміну структури попиту та пропозиції робочої сили істотно впливає інформаційна технологія. Збільшується потреба у фахівцях нових професій - аналітиках систем, інженерів і техніках з обслуговування ЕОМ та ін
Названі тенденції посилюють процеси вивільнення та перерозподілу робочої сили, вигідний бізнес план що ставить ряд гострих соціальних та економічних проблем, пов'язаних зі звільненням і працевлаштуванням працівників. Щоб послабити ці проблеми, приймаються спеціальні державні програми, а корпорації та фірми проводять скорочення працівників поетапно, забезпечуючи при цьому прийняття відповідних заходів. Розглянемо приклад скорочення працівників на досвіді конкретної фірми.
Після рішення про закриття одного з своїх неконкурентоспроможних філій американській фірмі "Дженерал електрик" належало звільнити 900 службовців. Замість того, щоб позбавитися від них на один день, фірма провела звільнення поетапно за три роки. У перший рік фірма створила для своїх колишніх співробітників навчальний центр, призначення якого - допомогти цим людям знайти своє місце на підприємствах інших компаній, а також отримати нові професійні вміння та навички. Крім того, центр займається централізованим пошуком робочих місць для своїх клієнтів, використовуючи будь-які можливості, аж до оголошень, які рекламують професійний рівень і здібності їх працівників у центральній і місцевій пресі. На обладнання центру було витрачено 400 тис. доларів, з них 18 - на комп'ютерну систему для тестування і виявлення потенційних здібностей людей до нового роду діяльності. Створення центру в значній мірі сприяло оздоровленню морального клімату в робочих колективах і підвищення престижу фірми.
Набір персоналу
Західні експерти звертають увагу менеджерів на посилення конкурентної боротьби фірм за залучення кваліфікованих кадрів, перспективних випускників вузів, керівних працівників усіх рівнів. При цьому наголошується, що в цей час великі підприємства вирішують питання кадрового маркетингу набагато успішніше, ніж дрібні і середні. У цьому їм великою мірою допомагають цільові довгострокові стратегії, при яких використовуються такі інструменти, як виплата стипендій студентам, грошове заохочення дипломних робіт, надання учням вузів робочих місць під час проходження практики або канікул, запрошення студентів на ярмарки, до участі в навчальних підприємницьких іграх . Названі заходи дозволяють великим компаніям отримувати "адреси" молодих фахівців будь-якої кваліфікації, досягаючи тим самим значних кадрових переваг перед дрібними і середніми фірмами.
Консультанти рекомендують невеликим фірмам для вирішення проблеми кадрового маркетингу об'єднатися у так званий пул, в рамках якого вони на основі спільних інтересів в змозі здійснити цілеспрямований підбір та підготовку персоналу. Дрібні та середні підприємства, які не мають великих підрозділів по роботі з персоналом, можуть також вдаватися до послуг посреднічес -
ких фірм, що займаються кадровим набором. Наприклад, у США сформувалася мережу посередницьких фірм (бюро), основна функція яких - забезпечення підприємств тимчасовими працівниками. Підприємство-клієнт виплачує фірмі гонорар, куди входить зарплата працівника та оплата послуг фірми, а фірма-посередник несе відповідальність за рівень кваліфікації працівника, його дисциплінованість і якість роботи. Основну частину тимчасових працівників (до 60%) складають секретарі, друкарки, оператори ЕОМ, діловоди, бухгалтери та агенти по збуту. Заявки від підприємств-клієнтів надходять завчасно, не пізніше двох днів до початку роботи. Але можливі екстрені випадки, коли необхідно знайти працівника протягом декількох годин, тому фірма повинна мати великий резерв тимчасових працівників. Середня чисельність персоналу такої фірми - 80 чоловік.
У США дуже поширений ще один вид посередницьких послуг в роботі з персоналом - підбір менеджерів середньої ланки і вище. Наприклад, фірма "Менеджмент рекрутерс", що спеціалізується на даному виді послуг, має більше 300 відділень по всій країні. Послуги, що надаються нею послуги досить високо оплачуються замовниками: у розмірі третини річного окладу кожного поставленого працівника. Для відбору двох менеджерів на тиждень через 8 працівників одного відділення фірми за рік проходить 50 тис. осіб. Весь процес підбору займає приблизно два місяці, і підбір двох-трьох найбільш вдалих претендентів здійснюється з 60 і більше кандидатів. Таких спеціалізованих фірм - свого роду відділів кадрів, винесених за прохідну, - в одному Нью-Йорку кілька сотень.
Близькою проблематикою зайняті організації з управлінського консультування, де працюють різні фахівці: інженери, економісти, психологи та соціологи, але переважно - випускники шкіл бізнесу (80% у США і 60% у Великобританії). Консультантів підбирають особливо ретельно. Наприклад, у США консультаційної фірмою "Ті-Ай" з 2,5 тис. працівників, які подали заяви, на роботу прийнято тільки 67, тобто відібрано менш 3% кандидатів. У великій консультаційної фірми "Маккензі" тільки на психологічну оцінку кандидатів щорічно виділяється 400 тис. доларів. Підприємствам з управління персоналом надаються консультації в таких напрямках, як розробка кадрової політики організації, вибір методів удосконалення управління персоналом, підбір і розстановка кадрів, планування підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів і виконавців, стимулювання і вдосконалення соціально-психологічного клімату та ін Консультант може також прищепити керівнику навички ефективного спілкування з колективом, мотивації та стимулювання підлеглих і ін
Основною метою консультаційних фірм є надання допомоги в структурній перебудові підприємств і організацій, переведенні їх роботи на якісно більш високий організаційний рівень. На Заході середня оплата консультанта коливається від 300 до 1000 доларів на день, проте це вважається вигідним для замовника. У більшості випадків вартість консультативних послуг не перевищує 3-5% принесеного ними економічного ефекту.
Головним посередником на ринку праці в промислово розвинутих капіталістичних країнах є державні служби працевлаштування.
ними і направлення безробітних за конкретними адресами; ^ профорієнтація і консультування з проблем зайнятості, підготовка і
перепідготовка безробітних;
• поширення інформації про ринок робочої сили, маркетинг послуг з працевлаштування;
• надання активного сприяння спеціальним групам (інвалідам, емігрантам, випускникам навчальних закладів і т. ін), реєстрація осіб, які мусять допомогу з безробіття.
Державні служби працевлаштування (зайнятості) є одним з центральних ланок формування і втілення в життя програм розвитку ринку праці для досягнення прогнозованих на національному рівні цілей. Загальна для діяльності цих служб мета - досягти балансу між наявністю вакансій і кількістю тих, хто шукає роботу. Відмінності стосуються в основному ступеня втручання служб в процес регулювання на ринку робочої сили, характеру взаємовідносин з клієнтурою, набору виконуваних функцій і характеру зв'язку з системами страхування на випадок втрати робочого місця. При цьому ефективність роботи служби працевлаштування визначається не кількістю працевлаштованих, а швидкістю, з якою вакансія заповнюється.
До категорії виступають на ринку праці контрагентів можна віднести наймачів (підприємців), безробітних чи які шукають роботу, а також приватних посередників, які є конкурентами служб працевлаштування. Наявність приватних бюро з працевлаштування (які переслідують перш за все на меті отримати прибуток) більш характерно для країн, де свобода дії ринкових сил не стримується (наприклад, для США і Великобританії).
Наприклад, у Бельгії та Швеції підприємці зобов'язані офіційно повідомляти про наявність вакансій. Разом з тим наймачі вільні у виборі кандидатів незалежно від того, ким вони запропоновані. При цьому, як показує практика, коли процедура повідомлення носить обов'язковий характер, підприємці часто вдаються до зловживань (наприклад, повідомляють про наявні вакансії, які вже заповнені).
Практично у всіх західних країнах діяльність служб працевлаштування безкоштовна для безробітних та наймачів, хоча в Англії, наприклад, підприємці повинні частково оплачувати витрати у зв'язку з наймом співробітників з категорії керуючих.
Раніше служби зайнятості здійснювали функцію страхування на випадок безробіття, однак зростання останньої зробив цю функцію нерентабельною. Тому в багатьох країнах з'явилася тенденція до відокремлення служб працевлаштування від служб по виплаті допомоги з безробіття. Звичайною практикою в даний час є передача функції матеріального забезпечення безробітних службі соціального страхування.
Здійснюючи функцію працевлаштування, служба зайнятості діє як посередник, поєднуючи двох головних контрагентів на ринку робочої сили. З огляду на деяку їх несумісність, вона вживає заходів до зближення потреб наймачів з інтересами осіб, які шукають роботу. Техніка працевлаштування полягає в порівнянні специфікацій на готівку робочі місця (вакансій) з чисельністю, рівнем підготовки і професійною структурою безробітних. Акцент може бути зроблений на потреби як підприємців, так і осіб, які шукають роботу.
Всі західні країни швидко перейняли досвід Швеції, де було запроваджено принцип так званого самообслуговування в пошуках роботи. Його суть полягає в тому, що самі шукають роботу визначають, яку конкретну роботу вони зможуть виконати. Це дає можливість зосередити зусилля на тих, хто потребує інтенсивної допомоги. Система особистих досьє (карток) припускає, що заявник представляється роботодавцю в обсязі інформації, що міститься на нього в досьє служби зайнятості. Більш досконала система передбачає використання інтерв'ю та індивідуальну реєстрацію. Важливим етапом у розвитку служби працевлаштування стало застосування комп'ютера.
Далі коротко описані особливості функціонування служб зайнятості в ряді країн світу.
♦ В Австралії безробітний проходить нетривалий інтервьірованіе перед тим, як одержує направлення до роботодавця. Інформація про готівкових місцях поширюється по телефону.
♦ У Канаді створено національний банк даних робочих місць і здійснена комп'ютеризація діяльності служби працевлаштування.
♦ У ФРН також здійснена комп'ютеризація роботи служби зайнятості, зокрема, для категорії висококваліфікованих робітників.
♦ У Фінляндії система самообслуговування для безробітних доповнюється активною рекламою друкованих органів, які зобов'язані регулярно публікувати інформацію про вільні робочі місця.
♦ У Японії введена триступінчата служба працевлаштування: по-перше, для кандидатів, які усвідомлюють свої можливості і потреби, по-друге, для тих, у кого є проблеми, по-третє, для тих, хто перебуває у скрутному становищі. Особливо значні успіхи японської служби працевлаштування в застосуванні комп'ютеризованих методів обробки даних. Основну інформацію про ринок праці можна отримати з терміналу в будь-якому районному бюро працевлаштування країни.
♦ В Ш в е й ц а р і і місцеві бюро зайнятості обробляють лише найпростіші випадки, а більш складні справи передаються до регіональних або кантональних бюро.
♦ В В е л и к о б р и т а н и и со списком имеющихся вакансий рабочих мест можно ознакомиться в почтовых отделениях, библиотеках, университетах и других учебных заведениях.
Кабинеты по оказанию помощи уволенным ("аутплейсмент")*
Американский термин "аутплейсмент" имеет два значения:
• новая форма расторжения трудового договора между предприятием и одним или несколькими работниками; • комплекс методов и средств, используемых специализированными кабинетами для оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки при наиболее благоприятных условиях. Услуги кабинета оплачивает предприятие, с которым увольняемый расторгает соглашение. При этом форма расторжения может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон.
Правовой статус увольняющегося, пользующегося услугами специализированного кабинета, обусловлен конкретной причиной и формой увольнения. При этом действие трудового договора может быть еще не прекращено. Увольняемый либо продолжает трудиться на предприятии в прежней или новой должности вплоть до установленного ему срока, к которому он должен найти новое место работы, либо уже не выполняет своих производственных функций. К осуществлению программы "аутплейсмент" приступают при условии принятия окончательного решения об увольнении, отсутствия конфликтной ситуации между сторонами, наличия у увольняемого достаточного времени для поиска нового места работы.
Хотя в настоящее время "аутплейсмент" не предусмотрен законодательством, на некоторых предприятиях в трудовые договоры включен пункт, обусловливающий оказание помощи уволенным в подыскании нового места работы силами специализированных кабинетов. Администрация, увольняемый работник и специализированный кабинет заключают трехсторонний договор, в котором определяются условия проведения "аутплейсмента", права и обязанности участвующих сторон. При групповом увольнении договор заключается с каждым увольняемым. Этот договор представляет собой самостоятельный документ и не освобождает предприятие от обязательств по другим соглашениям (индивидуальным, коллективным трудовым договорам и др.).
Процесс "аутплейсмента" предусматривает семь этапов.
Перший етап - підведення підсумків попередньої трудової діяльності звільняє працівника. Этот этап базовый, так как последующие фазы (разработка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата. Результатом данного этапа является баланс возможностей увольняемого работника на основе его личностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничивающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. На этой стадии применяется метод работы в группах, которые состоят из специалистов, занимающихся каким-либо отдельным аспектом (индивидуальные данные и поведение кандидата, его предшествующая трудовая деятельность, объем знаний и умений). При разработке баланса используются методы собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навыков, графологический анализ. Полученные результаты не могут быть переданы третьим лицам.
Пеяскестткеге ¥. Эе Ь'ои1р1асешеп1 // Регеоппе1. - 1989. — № 308. — Р. 59-65.
Второй этап — разработка проекта или нескольких его вариантов на основе данных баланса.
Третий этап — оценка проекта методом стратегического маркетинга. Возможности работника могут быть представлены в виде графика, на одной из осей которого фиксируется величина, характеризующая ситуацию на рынке труда, а на другой — шансы данного кандидата. Выбирается вариант проекта, в котором положение работника наиболее благоприятно.
Ч е т в е р т ы й этап — определение стратегии поиска нового места работы исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей организаций, действующих на рынке труда, и отдельных кандидатов.
Пятый этап — обучение кандидатов методам поиска работы. Выбор методов зависит от типа применяемой стратегии. Используются как традиционные методы (изучение автобиографии кандидата, анализ потребностей рынка), так и менее известные, но подчас более эффективные (например, сетевые графики). Осуществляются психологическая подготовка кандидатов, обучение их навыкам межличностных контактов.
Шестой этап — вовлечение кандидата в оперативный поиск с использованием средств электронно-вычислительной техники (проводится под контролем консультанта).
Седьмой этап — контроль за действиями кандидата на основе систематического анализа результатов и при необходимости корректировка плана поиска (например, в связи с поступлением новой информации, изменением методов поиска). При этом консультант выступает в роли партнера кандидата, обсуждая с ним возникающие проблемы, оценивая предложения работодателей, анализируя пункты договоров. В течение года с момента поступления на новую работу специализированный кабинет держит кандидата в поле зрения.
Как правило, индивидуализированную помощь кабинетов получают инженерно-технические работники, а групповой "аутплейсмент" охватывает работников, относящихся к разным иерархическим уровням. Работа ведется в группах из пяти-восьми человек.
При оказании содействия по трудоустройству кабинеты вступают в контакт с рынком труда. Функции таких кабинетов:
• создание банков данных о предприятиях и свободных рабочих местах на основе систематического сбора информации;
• организация информационной сети, включая картотеку предприятий, кандидатов на рабочие места, систему связи, с помощью которой кандидаты могут круглосуточно контактировать с кабинетом и между собой из любой географической точки;
^ организация группы маркетинга, осуществляющей поиск необходимых рабочих мест. В зависимости от ситуации в такие группы помимо специалистов кабинета могут входить и уволенные работники, которых обучают методам маркетинга (установлению контактов по телефону, пользованию картотеками и их ведению, организации поиска и др.). Такой подход обеспечивает правильность выбора типа помощи каждому кандидату в зависимости от его самостоятельности.
В связи с тем, что в посреднических услугах нуждается большое количество лиц, кабинеты располагают учебными помещениями, индивидуальными средствами информатики, видеосистемами, собственными столовыми и даже гостиницами на случай приема кандидатов из различных регионов. Желательно, чтобы эти центры были территориально удалены от предприятий, на которых проведены увольнения, с целью прервать контакты уволенных с теми, кто продолжает работать.
В ближайшие годы "аутплейсмент", несомненно, существенно изменится. Возможно, он будет отнесен к категории страховых услуг, предлагаемых предприятию как дополнительное средство покрытия риска безработицы, тогда как для работников эта услуга станет дополнительной гарантией занятости.
Резюме
1. Зайнятість - це не суперечать конституції країни діяльність громадян, пов'язана із задоволенням їх особистих і суспільних потреб і, як правило, приносить їм заробіток (трудовий дохід).
2. Механизм управления трудовыми ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение, перераспределение и использование. Трудовые ресурсы — это часть населения, физически развитая, обладающая умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в общественном производстве.
3. Источниками обеспечения предприятий и организаций кадрами являются высшие и средние учебные заведения; организованные наборы рабочих и переселение семей; распределение трудовых ресурсов через центры занятости; самостоятельная работа кадровых служб по набору персонала; использование труда учащейся молодежи и других групп незанятого населения.
4. Квалификация работников морально устаревает в среднем через каждые 10 лет, а система образования отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5-10 лет, что выдвигает на одно из первых мест в области набора персонала проблему переподготовки кадров.
5. Лучший регулятор перераспределения рабочей силы — это рыночные отношения. Они "умнее" любого правительства. Поэтому основная задача управляющих персоналом — подготовка кадров для новых рабочих мест.