Основи кадрового менеджменту (2004)

В організації управління кадрами розрізняють процеси підбору, під-^ ™ І готування, розстановки, підвищення кваліфікації і використання працівників на виробництві. Під підбором кадрів управління розуміють процес їх вивчення з метою визначення придатності працівників до успішного виконання управлінських функцій на певних посадах. Розстановка кадрів управління полягає в доцільний розподіл наявних працівників за структурними підрозділами відповідно до вимог до управлінського колективу як єдиного цілого. Висування передбачає відбір і зарахування працівників в резерв керівних кадрів, а також проходження ними необхідної підготовки в складі резерву.

В даний час існує три основних механізми підбору, висунення і розстановки кадрів управління: вільний підбір; задоволення формальними критеріями; конкурс.

Вільний підбір полягає в самостійної діяльності кадрових служб підприємств та організацій з пошуку кандидатів на вакантні управлінські посади. Недоліки вільного підбору складаються в обмеженні кількості осіб, з яких підбираються кандидати, випадковості в просуванні по службі, труднощі дотримання єдиних для всього апарату вимог.

Механізм задоволення формальними критеріями функціонує відповідно до останніх - наприклад, номенклатурою посад керівників і спеціалістів, професійно-кваліфікаційними моделями працівників, загальногалузевим кваліфікаційними характеристиками посад службовців та ін Недолік даного механізму полягає в тому, що практично неможливо визначити повний і точний перелік необхідних вимог до відповідному працівникові.

Конкурс грунтується на принципі змагальності при виборі кандидатів на роботу в апараті управління. Переваги цього механізму полягають в гласності, яка створює необхідні умови для контролю за проведенням кадрової політики, а також у наданні можливості широкому колу осіб взяти участь у конкурсі. Особливою, але найбільш близькою до розглянутого механізму формою заміщення посад в апараті управління є його комплектування за допомогою виборів.

Названі механізми підбору, висунення і розстановки кадрів управління можна представити у вигляді відповідних моделей формування кадрового потенціалу, які умовно позначаються як модель еталона, модель "прополки" і модель делегування [7; 10].

Модель еталона, або модель "претендент - рекомендувач", являє собою спосіб підбору кадрів управління на основі використання якогось еталону (наприклад, кваліфікаційних вимог або конкретного кращого представника даної посадової групи працівників). Для побудови такої моделі та її успішного функціонування велике значення має розробка професіограм різних управлінських посад, що представляють собою своєрідні професійно-кваліфікаційні моделі необхідних працівників. Професійні моделі керівників і фахівців розробляються для стандартизації, раціоналізації і планомірного регулювання посадових обов'язків і загальних вимог, що пред'являються до різних категорій працівників управлінського апарату. На основі цих моделей проводиться професійний відбір контингенту на заміщення вакантних посад керівників і фахівців, встановлюються функціональні зв'язки між працівниками управління в період виконання ними службових обов'язків, проводиться атестація керівників і фахівців, а також дається поточна оцінка якості праці управлінського персоналу.

На базі професійно-кваліфікаційної моделі формуються навчальні програми та плани навчання керівників і спеціалістів. Така модель складається з двох основних розділів:

загальні вимоги;

функціональні права і обов'язки працівника. Професійні моделі розробляються службами кадрів і соціального розвитку спільно з відділами стандартизації на всі посади управлінського апарату та оформлюються у вигляді стандарту підприємства, що затверджується його керівником.

Таким чином, суть даної моделі полягає в тому, що орган по підбору кадрів, оперуючи еталоном, знаходить у вихідній сукупності працівників потрібну кількість претендентів (не гірших, ніж еталон) і на підставі цього формує відповідні групи кадрів управління [7].

Можливий і інший варіант: з чинного складу управлінських кадрів визначається найбільш відповідний вимогам працівник ( "рекомендувач"), а з іншої сукупності - "претендент", після чого їх порівнюють. Якщо "претендент" виявиться не гірше "рекомендувача", він включається в управлінську групу. Дана модель формування кадрів управління (або елітних груп, з теорії організації) в залежності від правил, за якими здійснюється заміна вибувають з еліти працівників, може сприяти як створенню високопродуктивних управлінських груп, так і їх деградації.

Розглянемо ці два режими функціонування моделі еталона: коли першими вибувають гірші і коли першими вибувають кращі працівники. Якщо найкращі відповідні еталону працівники залишаються в елітних групах тривалий час, то це сприяє "отбраковиванію" гірших та очищенню від них даних груп. Якщо ж кращі вибувають першими, то вже незабаром після цього елітні групи поповнюються за рахунок гірших працівників, оскільки перші вже не можуть бути "рекомендувач", а з "претендентами" порівнюються що залишилися (не кращі) працівники. У підсумку така система не може відтворювати потрібних собі керівників, оскільки вона приречена на те, що кожне нове призначення буде, хоч і не набагато, але гірше попереднього. Звідси прогноз: дана елітна група повинна деградувати [7].

Таким чином, властивості груп з негативним зворотним зв'язком (кращі вибувають першими) і механізмом поповнення "претендент - рекомендувач" неминуче погіршуються, якщо при первісному формуванні до цієї групи потрапила, минаючи еталон, хоча б незначна частина гірших працівників. У той же час властивості груп з позитивним зворотним зв'язком (першими вибувають гірші) постійно поліпшуються. Такі приклади можна знайти в спорті: зі збірної команди, як правило, першими вибувають гірші спортсмени.

Модель формування кадрів управління, або модель "прополки", застосовується тоді, коли орган з підбору кадрів змушений діяти в обмежених масштабах вибору претендентів, наприклад в рамках одного підприємства або організації. У даному випадку зі складу управлінської групи на кожній наступній стадії її розвитку (наприклад, після кожної чергової атестації або поточної оцінки) гірші в порівнянні з іншими працівники замінюються іншими. При цьому "прополка" виявляється тим ефективніше, чим менше працівників видаляється на кожній стадії розвитку групи, тобто вигідніше виключити одного найгіршого, ніж разом з ним всю нижню половину списку. І навпаки, найбільшої шкоди зазнає група, яка втрачає одного найкращого працівника. Іншими словами, управлінська група може залишатися ефективною лише тоді, коли вибування кращих працівників компенсується систематичної "прополкою" гірших. Інструментом для такої процедури можуть служити експертні оцінки, за підсумками яких (у міру зменшення суми набраних балів) складається графік прояви ділових та особистих якостей працівників. Керівники, що набрали в порівнянні з іншими оцінюваними працівниками найменшу суму загальної оцінки, можуть розглядатися як претенденти на вибування з даної управлінської групи.

Правовий ж основою превентивної "прополки" апарату управління служать нормативні акти проведення атестації керівників і фахівців, а також право організації самостійно регулювати чисельність і склад працівників [7].

Модель формування управлінського персоналу, або модель делегування, являє собою процедуру конкурсного відбору кандидатів з широкої вихідної сукупності претендентів (наприклад, формування кадрів управління великого об'єднання, міністерства, місцевих органів влади і т. п.). При цьому процедура поповнення організовують не даної управлінської групою, а у вихідній сукупності (управлінський персонал галузі або регіону), з якої на конкурсній основі відбирається декілька претендентів, і кращий з них включається (делегується) в елітну групу. Принципова відмінність "делегування" від схеми "претендент - рекомендувач" полягає у відмові від порівняння включається претендента з тими, хто вже входить в управлінську групу. Ефективність групи, сформованої і функціонує завдяки делегування претендентів, вище, ніж ефективність групи, сформованої шляхом "прополки" [2].

Таким чином, знання і правильне застосування у кадровій практиці різних моделей формування управлінського персоналу сприяють підвищенню ефективності його діяльності і відбору керівників з найбільш гідних претендентів. При цьому введення таких засобів кадрової політики, як конкурсність керівних кадрів та встановлення граничних термінів перебування в одній посаді, забезпечує раціональне оновлення апарату управління, постійний приплив до нього нових працівників.

Відзначаючи необхідність у постійному і планомірній оновлення кадрів на управлінських посадах, слід, однак, підкреслити, що таке оновлення не повинне перетворюватися на плинність кадрів. У зв'язку з цим процес оновлення управлінського персоналу повинен грунтуватися на наступних принципах: ^ оновлення не повинно сприйматися як метод дискваліфікації працівників,

сумлінно виконують свої обов'язки; ^ необхідно враховувати інтереси керівників та спеціалістів, їх можливості для роботи на інших посадах; ^ повинна створюватися можливість для використання на нових посадах управлінського досвіду, набутого працівниками на колишньому місці роботи.