Основи кадрового менеджменту (2004)

Досвід промислово розвинених країн свідчить про те, що для впровадження робототехніки і гнучких автоматизованих виробництв необхідний значний обсяг додаткових знань, які можуть бути отримані тільки в процесі спеціальної підготовки у вищих навчальних закладах та в навчальних центрах. Це ставить проблему підготовки висококваліфікованих фахівців.

Західні фахівці вважають, що знань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3-5 років роботи, після чого потрібно перепідготовка на курсах підвищення кваліфікації. Витрати американських корпорацій на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять 1-5% прибутку без урахування державних дотацій. Посилюються вимоги до кваліфікації інженерів. Наприклад, в університетах Англії перший вчений ступінь - бакалавра технічних наук - отримують через три роки, в політехнічних інститутах - через чотири роки. Проте диплом інженера видається після завершення курсу практичного навчання під керівництвом дипломованого інженера, який є членом відповідної професійної асоціації. В останні роки введена диференційована система підготовки інженерів з дипломами I і II класів (диплом II класу дає мінімум академічних знань).

У США кожен керівник протягом всієї трудової діяльності проходить повний або скорочений курс навчання в університеті (два-три рази). Провідні фірми вимагають, щоб кожен керівник не менше 40 годин на рік навчався на курсах підвищення кваліфікації. У коледжах та університетах велику увагу приділяється теоретичної підготовки, що становить 25% всіх програм.

Зарубіжні експерти вважають, що здатність особистий бізнес план адаптуватися до нових вимог - другий за важливістю якість для керівників після організаторських здібностей. У процесі навчання керівників використовуються вправи з прогнозування, які полягають в тому, що кожен з керівників відповідає на 10 запитань, а потім вони разом виробляють колективне думки щодо запропонованих проблем.

Одним з основних факторів, що визначають розвиток організації в умовах автоматизованого виробництва, є активізація творчої діяльності працівників. Для деяких керівників активізація творчої активності представляє певну небезпеку, тому що часто спричиняє за собою посадові переміщення, в результаті яких вони втрачають колишню владу і авторитет. Тому керівники нерідко перешкоджають розвитку творчої ініціативи співробітників.

Інертність і прихильність звичкам також сповільнюють розвиток творчої діяльності. Загальні норми, правила і стандарти, розроблені для колективів без урахування індивідуальних здібностей, стримують розвиток нових ідей. Багато що залежить і від морального клімату в організації, форм і методів управління виробничими колективами. Тому сьогодні багато фірм приділяють увагу роботі з молодими фахівцями, яким належить працювати в умовах автоматизованого виробництва.

Робота з молодими фахівцями, підготовка їх до інженерної та управлінської діяльності, її форми і методи багато в чому залежать від особливостей організаційної структури компаній і специфіки виробництва. Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні до штату випускників університету вирішальне значення мають їх здібності в області збуту та інтелект. Вступивши на роботу, молодий керівник проходить короткий курс навчання з загальних питань управління. Прослухавши двотижневий курс вступних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця ознакамлі-ється з роботою виробничого відділу. У розпорядження молодого фахівця надається штат з п'яти співробітників і двох секретарів. На формування нового керівника істотно впливає наставництво.

Наприклад, при прийомі на роботу молодих спеціалістів в одну з сталеливарних японських компаній враховуються їх організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному з заводів компанії, де навчається аналізувати технологічні процеси, системи бухгалтерського обліку і т. д. Наставник зі стажем роботи в компанії не менше трьох років несе повну відповідальність за рівень підготовки нового фахівця і є його консультантом з усіх виробничих питань. Протягом п'яти років діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу, і результати ефективності його праці служать підставою для складання службових рекомендацій.

Основна мета програм підвищення кваліфікації молодих фахівців полягає в наданні їм можливості вивчити механізм вдосконалення організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також "усвідомити" свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. При цьому результати діяльності молодого керівника оцінюються з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

Багато британських фірми вкладають великі кошти у курси підготовки молодих менеджерів з відривом від виробництва, до програм підвищення їх кваліфікації, які здійснюються спільно зі школами бізнесу та університетами. Останні досить своєрідні. Так, одна з будівельних фірм розробила комп'ютерну ділову гру, яка імітує діяльність компанії в важкої фінансової ситуації. Команди з чотирьох осіб за два з половиною дні повинні знайти вихід із ситуації. Деякі фірми організують для своїх менеджерів поїздки по закордонним філіям, в яких вони, з одного боку, вивчають тут накопичений управлінський досвід, а з іншого - вчаться працювати на підприємствах, що знаходяться в різних економічних умовах. Деякі компанії регулярно збирають з усіх кінців країни керуючих філіями, їх молодих керівників для обміну досвідом та обговорення проблем, що стоять перед компанією. Крім того, такі зустрічі допомагають новим керівникам освоїти стиль управління, прийнятий в компанії, і сприяють контактам всередині неї.

Ймовірно, найбільш оригінальний спосіб підняти роботу керуючих на новий рівень на основі поліпшення їх взаємодії і порозуміння знайдено англійським філією фірми "Еппл", який організував для своїх менеджерів сходження на Кіліманджаро. Спільне подолання труднощів походу призвело до того, що взаєморозуміння і взаємодія керуючих досягли оптимального для спільної діяльності рівня.

У роботі з молодими фахівцями основне місце займає організація їх ефективної адаптації. Від того, наскільки правильно організований початковий етап трудового шляху, багато в чому залежить ефективність подальшого використання молодих фахівців в управлінській або інженерної діяльності. На думку зарубіжних дослідників, період адаптації молодих фахівців можна представити у вигляді що складається з декількох етапів циклічного переходу з одного стану в інший.

Період адаптації молодих фахівців триває досить довго, і умовно його можна розділити на чотири етапи:

• перший - підготовча фаза, коли оцінюється рівень підготовки випускника вузу, здатність ефективно виконувати покладені на нього обов'язки;

• другий - початковий період практичного ознайомлення молодого фахівця зі своїми новими обов'язками та вимогами, які до нього пред'являються адміністрацією та іншими співробітниками;

^ Третій - власне пристосування молодого фахівця до нового статусу;

^ Четвертий (завершальний) - поступове врегулювання труднощів і конфліктних ситуацій, перехід до стабільної роботи.

Особливе значення надається першим двом етапам адаптації. Так, на першому етапі основна увага повинна приділятися виробленню заходів, що дозволяють випускнику краще підготуватися до виконання нових для нього обов'язків, підвищити психологічну стійкість та впевненість у собі. На другому етапі завдання полягає в наданні як адміністрацією, так і колегами допомоги молодому фахівцеві в подоланні труднощів.

На думку багатьох дослідників, основним заходом, що сприяє скороченню періоду адаптації молодого фахівця, є організація стажування студентів. Так, ряд підприємств Франції, що розробили в цій області певну політику, отримують можливість виявити найбільш здібних студентів, передбачаючи надання їм надалі роботи на підприємстві, ознайомлення майбутнього фахівця з реальним життям фірми та прищеплення йому певних навичок. Ці фірми підтримують зв'язки із стажерами протягом усього періоду їх навчання, а фахівці з персоналу цих фірм необхідною умовою ефективного використання стажерів на підприємстві вважають встановлення постійних контактів між фірмою і навчальними закладами.

Резюме

1. Аналіз якісного складу кадрів управління передбачає вивчення працівників за статтю, віком, освітою, рівнем кваліфікації, стажу роботи та іншим соціально-демографічними і професійними ознаками.

Загальні тенденції використання чоловіків і жінок на посадах апарату управління такі: чоловіки легше справляються з роботою лінійних керівників, а жінки - функціональних.

Професійне просування спеціалістів в рамках лінійної структури виробництва формує більш рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури - більш обережних керівників, але знають, висококваліфікованих фахівців.

Існують три основних механізми підбору, висунення і розстановки кадрів: вільний підбір; задоволення формальними критеріями; конкурс.