Міжнародний маркетинг (2004)

Ця організаційна структура основана на визнанні того, що ринки і країни дуже різні, а тому робота в кожній з них проводиться з врахуванням місцевих умов і з певним ступенем незалежності. Ця структура відрізняється від попередньої ступенем свободи в прийнятті стратегічних рішень відносно зарубіжноїдіяльності. Хоча "нервовий" центр фірми зберігається і переважно розташований територіально там, де знаходиться її основний підрозділ або де її операції отримали особливо швидкий розвиток, він доручає прийняття ряду стратегічних рішень іноземним філіям. Центр займається двома головними проблемами:

формулюванням глобальних цілей корпорації;

забезпеченням консультаціями і підтримкою різних підрозділів фірми.

Це здійснюється за допомогою фінансової підтримки і високопрофесійної експертизи. Центр створює серію функціональних служб високої кваліфікації, які доступні всім закордонним філіям, хоча вони можуть бути розташовані в різних країнах.

Раціональним зерном "парасолькової" структури є те, що кожний член "міжнародної сім'ї" має можливість сконцентрувати увагу на виконанні своїх власних завдань у межах глобально визначених цілей корпорації, крім того, недоцільно мати в кожній філії служби висококваліфікованих спеціалістів, необхідних для нормальної роботи сучасної фірми. Переважно такі служби створюються при центральному органі корпорації і обслуговують всі її ланки. Фактично це є сучасний вигляд синергії в роботі апарату. Типові функціональні служби - відділи з питань вдосконалення управління, юридичний, патентний, виробничий, досліджень і розробок, транспортний, розподілу, маркетингу тощо.

"Парасолькову" структуру можна охарактеризувати так:

а)центр переважно формулює ряд основних завдань, які торкаються розвитку фірми, норми прибутку і обороту капіталу. Керівництву філій надана досить велика свобода дій у здійсненні загальних завдань корпорації з врахуванням місцевих умов. У деяких випадках це може привести до зміни характеру підприємницької діяльності;

б)кожне відділення групи прагне до відносної самостійності і самозабезпечення. Незважаючи на наявність функціональних служб у центрі, місцеві управлінці намагаються створити їх у своєму відділенні, що нерідко створює конфліктні ситуації;

в)спостерігається тенденція до розпорошування сил при вирішенні проблем маркетингу, досліджень і розробок, кадрової політики тощо. У товарній політиці спостерігається тенденція до диференціації продуктів. Це ж характерне і для інших елементів маркетингу, таких як політика цін, стратегія просування товарів на ринки збуту тощо;

г)часто виникають проблеми зв'язку між центром і філіями;

д)стирається межа між лояльністю відносно корпорації і місцевої філії;

є) одночасно фірма набуває здатність швидко реагувати на найменші зміни ринкових умов порівняно з фірмою макропірамідальної структури.

Кожний член "парасолькової" групи має стратегічний орган, а також обидва наступні рівні управління, але цей орган підкорений стратегічному органу центра, який є спостерігачем, що представляє інтереси осіб і організацій, зацікавлених у справах фірми. Введення до складу стратегічного органу керівника філії означає визнання успіхів управління і очолюваного ним філіалу.

Багато фірм вибирають "парасолькову" структуру, оскільки вона досить гнучка, передбачає великий ступінь автономії і отже, сприяє розвитку ініціативи управлінців, росту обороту і розширенню корпорації. З іншого боку, не завжди така подрібнена структура є ефективною з точки зору затрат. Окремі філії мають переважно вузьке поле діяльності у межах регіональних ринків, і їх мислення формується під впливом місцевих умов. Це створює складності в підтриманні ефективного зв'язку між окремими філіями, а також між філіями і центром.

З точки зору прибутковості і швидкості обороту капіталу макропірамідальна фірма більш ефективна.

Фрагментація маркетингової діяльності "парасолькової" фірми часто ускладнює проблему збуту. Були відомі випадки, коли одна з філій проводила політику демпінгу на ринку, де збувалася аналогічна продукція іншої філії. Велика свобода філій приводить до екстремальних ситуацій на ринку і, отже, вимагає кардинального перегляду організації і взаємовідносин філій.

Іншою слабкою стороною фірми типу "парасолька" є те, що закордонні філії поступово втрачають необхідність у функціональних службах центру (вони не мають проблем з замовниками — послаблення роботи). Служби організовані так, що часто не мають достатньо вихідної інформації з маркетингу і, отже, не в стані систематично аналізувати реальну ситуацію на ринку, чітко визначати потреби корпорації та її закордонних філій.

Отже, "парасолькова" структура передбачає децентралізацію оперативних відділень корпорації з врахуванням багатонаціонального, багаторинкового або багатогалузевого характеру їх діяльності.