Антикризове управління підприємством (2005)

Бюджетування — це розподілена система погодженого управління діяльністю підрозділів підприємства. Ключовими моментами бюджетування є координація, адресність і оцінка витрат. Бюджетування базується на системі кошторисів доходів і витрат (бюджетів)

Бюджет {кошторис доходів і витрат) — це фінансовий план на конкретний період, погоджений з виробничою діяльністю підприємства, мета якого виражена в показниках звітності в грошовому вираженні у взаємозв'язку з зобов'язаннями, тобто відповідальністю кожного підрозділу за досягнення цих цілей.

Бюджет поточної (операційної) діяльності — докладний план структури доходів і витрат за центрами відповідальності. Бюджети розробляються управлінською бухгалтерією разом з керівниками центрів відповідальності, процес розробки йде знизу нагору.

У системі управління на основі розроблених бюджетів здійснюється координація різних видів діяльності підприємства, узгодження діяльності всіх його підрозділів, контроль і оцінка ефективності. На початку звітного періоду бюджет являє собою план чи стандарт, що формалізує сподівання менеджерів щодо продажів, витрат й інших фінансових операцій у наступному періоді. Наприкінці звітного періоду бюджет відіграє роль вимірника, що дозволяє менеджерам управляти за відхиленнями: порівнювати отримані результати з запланованими величинами і коректувати подальшу діяльність

Якщо розробка бюджетів і прогнозів заснована на тому самому комплексі вихідних даних і припущеннях про надходження, виплати, величину товарно-матеріальних запасів, рівні ділової активності, то вони будуть відповідати один одному, і утворять взаємозалежну систему.

В управлінському обліку бюджети класифікуються за рядом ознак (табл. 4.1).

Розробка змінного бюджету полягає в складанні бюджету на майбутній період, як тільки минає термін попереднього періоду, за рахунок чого забезпечується безперервність процесу планування.

Складання бюджету є постійним, динамічним процесом і не закінчується з прийняттям річного бюджету. Наприклад, квартальний бюджет протягом року може бути переглянутий у результаті появи нової інформації. На основі порівняння фактичних результатів здійснюється більш реалістична побудова бюджетів на наступний бюджетний період. Незалежно від того, чи складається бюджет на річний період, чи на основі змінного бюджету, для контролю діяльності застосовуються місячні бюджети.

Операційні бюджети — це бюджети за центрами відповідальності (ЦВ), є основою для розробки фінансових бюджетів.

Фінансові бюджети (прогнозні фінансові документи) — план того, якою стане фінансова звітність за умови виконання бюджетів поточної (операційної) діяльності підприємства і задоволення його потреб у фінансуванні. При їхній розробці не ставиться мета одержання точних фінансових документів, важливим є визначення потреби у фінансуванні й оцінка загального стану підприємства на бюджетний період. Фінансові бюджети включають розробку наступних прогнозних фінансових документів.

Прогнозний звіт про прибутки і збитки — робочий план формування і використання поточного грошового потоку, одержання чистого прибутку і його використання.

Бюджетний баланс відображає очікуваний сумарний вплив планових рішень на фінансовий стан підприємства.

Бюджет коштів (касовий консолідований кошторис) — план одержання і витрати касової готівки, припливу і відтоку коштів у взаємозв'язку за часом із запланованою виробничою діяльністю (тобто з операційними бюджетами), інвестиційної і фінансової діяльності.

Статичний (твердий) бюджет розрахований на конкретний рівень ділової активності підприємства, тобто доходи і витрати в ньому плануються, виходячи з одного рівня реалізації.

Гнучкий бюджет — це такий бюджет, що складається не для конкретного рівня ділової активності, а для визначеного його діапазону, тобто включає кілька альтернативних варіантів обсягу виробництва (реалізації).

Головний (основний) бюджет — це скоординований (за всіма підрозділами чи функціями) план роботи для підприємства в цілому.

Ціль основного бюджету — об'єднати і підсумувати кошториси і плани різних підрозділів підприємства, названі приватними бюджетами.

Бюджетування починається з розробки головного бюджету, тобто плану виробничо-фінансових операцій, що складають план діяльності підприємства на бюджетний період. Бюджет не має стандартизованої форми (на відміну від бухгалтерської фінансової звітності). Бюджет повинен представляти інформацію доступно і ясно, щоб його зміст був зрозумілий користувачу. Бюджет може не містити одночасно даних про доходи і витрати, немає необхідності, щоб вони були збалансовані. Наприклад, у бюджеті закупівель матеріалів представлені зведення тільки про заплановані витрати сировини і напівфабрикатів. Структура бюджету залежить від об'єкта планування, розміру організації і ступеня кваліфікації розроблювачів. Деталізовані розділи бюджету складаються на один рік з поділом їх на квартали, місяці чи 13 чотирьохтижневих періодів.

Основними етапами процесу складання головного бюджету є:

розгляд поточної програми, що включає загальні плани, напрямки і політику, пропозиції й обмеження, використовувані при підготовці бюджетних оцінок;

складання бюджету продажів;

підготовка інших бюджетів менеджерами центрів відповідальності за підтримкою (але не домінуванням) персоналу бюджетного відділу підприємства;

переговори з узгодження основного бюджету між менеджерами центрів відповідальності і керівниками підприємства, в результаті яких виникають зобов'язання між ними;

координація і коректування з просуванням первісних бюджетів нагору по системі управління підприємством;

затвердження вищим керівництвом і радою директорів основного бюджету;

розсилання затвердженого бюджету за центрами відповідальності на нижчі рівні підприємства.

Склад елементів головного бюджету, особливо його операційної частини, багато в чому залежить від виду діяльності організації. Головний бюджет виробничого підприємства поданий на рис. 4.6.

Головний бюджет — це фінансове кількісно визначене вираження маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей діяльності підприємства, що дозволяє в певній мірі підвищити стійкість роботи організації.

За оцінками фахівців, через те, що підприємства не формують річних бюджетів, вони втрачають за рік до 20% своїх доходів. Щоб уникнути цих втрат, необхідно постійно порівнювати бюджет з фактичними даними, аналізувати відхилення, підсилювати сприятливі і зменшувати несприятливі тенденції, удосконалювати методологію планування.

Головний бюджет поділяється на операційний бюджет (бюджет поточної діяльності) і фінансовий бюджет.

Операційний бюджет звичайно складається з двох частин: програмного бюджету і бюджету за центрами відповідальності. Програмний бюджет поєднує погоджені бюджети центрів відповідальності і є базою для розробки фінансових бюджетів. Бюджет за центром відповідальності визначає його обов'язки і ті результати, що повинні бути досягнуті в бюджетному періоді.

Бюджет продажів — план за товарним асортиментом й обсягом продажів кожної номенклатурної позиції і є відправною точкою для розробки всіх наступних операційних бюджетів. Розробляється вищим керівництвом на основі досліджень відділу маркетингу.

Обсяг продажів і його товарна структура визначають рівень і загальний характер діяльності підприємства. Розробка бюджету продажів — найбільш складний етап у процесі бюджетування, тому що обсяг продажів і, отже, виторг від них визначаються не стільки виробничими можливостями підприємства, скільки можливостями збуту на реальному ринку, що підданий впливу неконтрольованих факторів, часто з великою часткою невизначеності.

Фактори, що впливають на прогноз обсягу продажів:

обсяг продажів попередніх періодів;

виробнича потужність;

залежність продажів від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, цін, рівня особистих доходів;

рентабельність продукції;

вивчення ринку, рекламна кампанія;

цінова політика, якість продукції;

конкуренція;

сезонні коливання.

Існує два основних методи оцінки, що лежать в основі розробки бюджету продажів:

статистичний прогноз на основі математичного аналізу загальноекономічних умов, кон'юнктури ринку, кривої росту;

експертна оцінка, отримана шляхом збору думок керівників і працівників відділу збуту.

Бюджет виробництва — це виробнича програма, вихідною інформацією для розробки якої є плановий обсяг реалізації і величина запасів. Бюджет виробництва визначає обсяг виробництва для бюджету реалізації і для підтримки запасів готової продукції (ГП) на рівні, запланованому керівництвом. Складається в натуральному вираженні:

бюджет виробництва = бюджет продажів + + прогнозований запас ГП на кінець періоду — — запас ГП на початок періоду. Для визначення сукупних витрат на виробництво необхідно розрахувати собівартість одиниці продукції, що складається з витрат матеріалів, праці і накладних витрат. Наступний етап розробки головного бюджету — складання бюджету витрат матеріалів, бюджету витрат праці, бюджету накладних витрат.

Витрати праці залежать від типу і кількості виробленої продукції, її трудомісткості, системи оплати праці. На основі цієї інформації складається бюджет трудозатрат.

Усі поточні бюджети тісно взаємозалежні. Прогноз продажів — перший крок у процесі складання бюджету. Від прогнозу продажів залежить виробничий бюджет, на основі якого розробляється бюджет закупівлі (використання) матеріалів, бюджети трудових витрат і загальновиробничих витрат. Взаємозв'язок загального бюджету і бюджету коштів показаний в табл. 4.2.