Антикризове управління підприємством (2005)
14.3. Статичне і гнучке бюджетування
Головний бюджет, що включає всі періодичні бюджети (рік, квартал, місяць) звичайно розробляється для фіксованого прогнозованого чи нормативного рівня випуску. Для виконання завдань контролю, перш ніж аналізувати відхилення від бюджетних даних, самі бюджетні дані варто привести до порівнянного виду, тобто скоригувати на відповідний фактичний випуск. Цим цілям служить гнучкий бюджет (перемінний), що забезпечує прогнозні дані для різних рівнів випуску в діапазоні допустимих меж рівнів діяльності.
"Гнучкий бюджет", як було сказано вище (див. табл.4.1), так іменується за методами його розробки. Він, в свою чергу, за іншою ознакою в тій же таблиці (термінами розробки) може виконувати функцію і ковзного бюджету. Ця обставина часто диктується потребами виробництва, особливо у даний період, коли підприємства працюють в умовах великої невизначеності з портфелем замовлень, а значить і з невизначеністю виробничої програми. Інакше кажучи, якщо з неясністю об'єктів (фізичних обсягів) виробничої програми підприємство в нинішній період ще якимсь чином може миритися, то з невизначеністю в бюджету-ванні на запланований період (рік) воно погодитися не може. Підприємство не може працювати "наосліп", коли портфель замовлень відомий на 2-3 місяці, а інші дев'ять знаходяться за щільною завісою.
Проблеми стратегічного планування фірми і питання її річного бюджетування, на нашу думку, цілком можуть бути розв'язані за допомогою пропонованого підходу. Він дозволяє не тільки вирішити поставлене завдання, але і значною мірою підвищити організаційно-економічну стійкість функціонування підприємства і його розвитку, що є в даний період вкрай важливим.
Даний підхід базується на трьох компонентах: статистичної даної роботи підприємства за минулі роки і тенденції його розвитку, СПЕЙС-аналізі і стратегічному баченні (бажаному стані) фірми в доступному для огляду майбутньому.
Відправною точкою наших міркувань виявилася виробнича ситуація, що склалася на Сімферопольському підприємстві ЗАТ Завод "МЕТЕКС", що робить машинобудівну продукцію для підприємств харчової промисловості й АПК за спеціальними й індивідуальними замовленнями. Це підприємство існує вже більше десяти років. Сам факт його існування говорить уже багато про що. За цей складний період воно вистояло, зміцніло і навіть трохи розширило свою діяльність, диверсифікувало виробництво. Однак щороку керівництво ЗАТ зіштовхується з тими самими труднощами — невизначеністю програми, несподіванками і сюрпризами у своїй виробничо-господарській діяльності. В результаті — неритмічність і нестійкість виробництва, нерівність темпів й інтенсивності завантаження виконавців, простої і понаднормові роботи з виконання непередбачених замовлень, незабезпечених у потрібний момент і повною мірою оборотними коштами.
Керівництво підприємства добре усвідомлює існуючу проблему і бачить її вирішення через призму обґрунтованого бюджетування. Однак це бачення, в свою чергу, впирається в ряд проблем, розв'язання яких силами підприємства поки що неможливе. Це складно вирішити і теоретично, бо у даний період відсутній механізм реалізації подібних завдань.
Розглянемо більш докладно суть завдання, що стоїть перед нами.
Підприємство має портфель замовлень на три місяці в грошовому вираженні. Відзначимо при цьому, що для нього вкрай важливо саме грошове представлення наявних замовлень для майбутнього бюджетування, тому що виконання будь-яких замовлень обмежується саме цим показником.
Підприємство має можливість використовувати інші фірми для виконання своїх замовлень відповідно до укладених угод на довгостроковій основі.
Підприємство має довгострокову мету свого розвитку (бажаний стан), виражену якісними і кількісними показниками.
Підприємство, знаходячись у стані невизначеності, не певне в тім, що ця мета може бути досягнута.
Підприємство бажає мати можливість бачити ступінь реальності її досягнення.
На наш погляд, проблему чисто концептуально (поки теоретично — без конкретних даних виробництва, що складають комерційну таємницю) можна вирішити за допомогою пропонованого підходу.
Будь-яке підприємство, будучи благополучним чи з кризовими симптомами, повинно враховувати неминучість виникнення ризикових ситуацій, що можуть привести до збоїв у роботі чи до ще більш серйозної дестабілізації. В принципі, реальність досягнення кінцевої мети можна перевірити двома способами. Перший спосіб — це побудова сценаріїв розвитку подій на основі песимістичної, оптимістичної і найбільш ймовірної їхньої побудови. Другий спосіб, більш прогресивний, що базується на експертизі за допомогою нового способу, названого 5РАСЕ-аваліз. Місце даного підходу в загальній системі наших міркувань представлене на рис. 4.7.
При побудові SPACE-матриці звичайно використовують наступні групи показників: фінансова сила (FS); конкурентна перевага (СА); стабільність середовища (ES); виробнича сила (IS).
Даний аналіз дозволяє виявити наявну стратегію підприємства навіть у тому випадку, якщо дана фірма взагалі не займалася стратегічним плануванням і допомагає визначити її становище в майбутньому при можливих змінах складових компонентів. Для досягнення поставленої мети потрібне проведення SPACE-аналізу двічі — даного становища фірми і бажаного. В другому випадку фірма на основі аналізу може знати конкретно, яких параметрів із зазначених чотирьох компонентів їй необхідно досягти1.
Слід зазначити, що обидва способи (метод сценаріїв і SPACE-метод), для підвищення реальності здійснення завдання вимагають побудови фактичного і прогнозованого тренда розглянутого показника (рис. 4.8).
Як видно з рисунка, фактичне використання коштів (ламана лінія) за допомогою прийомів статистики може бути (з невеликими допущеннями) представлене у вигляді прямої і за законами екстраполяції продовжене на майбутній (прогнозний) період. Природно, кінцева точка навряд чи буде фіксованою, швидше треба допускати, що може бути рухливою по вертикалі, тому умовно ми і назвали її "цільовою блукаючою точкою" (ЦБТ). Можна з великою часткою впевненості допускати, що інтервали її коливання будуть відбуватися за нормальним законом розподілу, що в свою чергу, дозволить фірмі на основі правила двох сигм передбачати відповідні координуючі заходи.
Якщо ж розглянуту операцію проробити не за роками, а поквартально, то можна одержати більш точні результати. При цьому одержуємо можливість розробляти реальне бюджетування на календарний період, що залишився, у вигляді гнучкого ковзного бюджету з більшою визначеністю.
Гнучкий бюджет чітко позначає зв'язок між статичним бюджетом і фактичними результатами.
Для складання гнучкого бюджету використовують формулу гнучкого бюджету — рівняння, яким коректно визначаються бюджетні витрати для будь-якого рівня виробничої діяльності:
Де 3пРов. — перемінні витрати на одиницю продукції.
3пРов. = Зпров. за видами витрат: обсяг виробництва за варіантами,
де Зпров — сукупні перемінні витрати за елементами витрат;
К — кількість зроблених одиниць продукції; Зпост. бюджет — постійні бюджетні витрати.
Гнучкий бюджет можна використовувати як у передплановому, так і в післяплановому періоді. При плануванні він допомагає вибрати оптимальний обсяг продажів і виробництва, при аналізі — оцінити фактичні результати.